¿Qué aspectos de la cultura organizacional se debieran considerar para intervenir en una organización en donde los trabajadores tienen un perfil similar al de los hombrecitos?

Según Rodríguez (2004) “la cultura organizacional se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de la organización” (p.125).

En el video de ¿Quién movió mi queso? los hombrecitos al ver que el queso se había acabado señalan frases como: ¿Cómo podía haber ocurrido aquello?, ¿Por qué me han hecho esto?, quedando paralizados e inmóviles frente a lo acontecido. Así mismo, éstos tenían el sentimiento de estar a gusto donde estaban, no advirtiendo lo que ocurría a su alrededor.  Desde aquí cobra importancia uno de los aspectos de la cultura organizacional mencionado por Rodríguez (2001), “la cultura organizacional varía constantemente y su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella” (p.267), esto debiera ser un imperativo para las organizaciones debido a que la realidad está en constante movimiento y se debe preveer los distintos eventos que pudieran ocurrir y que afectaran de manera directa su funcionamiento.

Cabe mencionar otro aspecto de la cultura organizacional, el cual dice relación con lo mencionado por Rodríguez (2001) “sólo puede ser vista en virtud a una intervención externa” (p.268), esto según nuestra opinión está vinculado al rol del consultor frente a una visión externa de lo que ocurre al interior de la organización, puesto que como lo dice el mismo autor “la cultura organizacional no es visible para quienes están dentro de ella” (p.268), lo que se ve reflejado en el video puesto que al compartir experiencias con los ratoncitos, esto le dio luces al hombrecito sobre lo que acontecía y él no percibía. A raíz de lo anterior, cobra importancia lo extraído de Rodríguez (2004) “una persona que pertenece a un determinado sistema no podrá ver ciertas características de ese sistema, a menos que salga de él y luego vuelva” (p.129). En este punto el Trabajador Social debe considerar las capacidades y fortalezas de quienes conforman la organización para que se atrevan y venzan la resistencia al cambio, lo cual contrasta con la opción que tomó el otro hombre al quedarse en la estación vacía y de este modo no lograr conocer otra realidad, lo cual es posible visualizar en lo que señala el mismo autor “no es fácil salir de un determinado sistema y ver las propias características culturales en su contingencia. La cultura tiende a parecer la única solución posible para todos quienes han sido socializados en ella e incluso cuando es vista en su contingencia, vale decir, tiende a ser vista como la mejor solución posible. Otras costumbres, otras culturas, son vistas como anómalas, extrañas, poco naturales, ridículas, etc. Esto hace que sea difícil visualizar un cambio cultural como posible y, cuando se lo ve como posible, pensar que sea conveniente” (p.129).

Para finalizar, se debe contemplar lo indicado Rodríguez (2001) “al ser hecha visible la cultura organizacional, se abre paso a la posibilidad de su cambio, porque aparece no como la única forma visible de ver las cosas” (p.268), lo que en consonancia con lo anterior, dice relación con lo escuchado por uno de los hombrecitos ¿Por qué no me puse en marcha antes, por qué no me moví cuando lo hizo el queso?, desde aquí se puede apreciar una de las citas claves escritas por él “si no cambias, te extingues”, puesto que aprendió la importancia a que cuando tienes miedo, de que las cosas empeoren y no haces algo, éste puede incitarte a la acción. Sin embargo, cuando te impide hacer algo, el miedo no es bueno.

A modo de reflexión, como Trabajadoras Sociales se debe tener presente que el cambio no es fácil, por lo cual se debe trabajar identificando las diversas culturas organizacionales y detectando posibles estrategias para promover el cambio.

Bibliografía utilizada

-          Rodríguez D. (2004). “Diagnóstico organizacional”. Ediciones Universidad Católica de Chile: Santiago, Chile.

-          Rodríguez D. (2001). “Gestión organizacional”. Ediciones Universidad Católica de Chile: Santiago, Chile.

Bibliografía complementaria

-          Johnson S. (2000). “¿Quién se ha llevado mi queso?. Ediciones Urano: Argentina. 

Resumen capítulo 8: Diagnóstico de la Cultura Organizacional

El estudio de la cultura organizacional se difunde recién en la década de los ochenta, como una necesidad de entender las peculiaridades de la cultura, que determinaban diferencias fundamentales en el modo de ser de las organizaciones.

El concepto de cultura organizacional según Schein, se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de la organización. Asimismo Rodríguez nos dice que una organización obtiene parte importante de sus premisas, de la decisión del entorno societal en que se encuentra inserta. Una organización es un sistema autopoiético de decisiones y, como tal, se encuentra constantemente acoplada a su entorno.  El diagnóstico de una cultura organizacional  debe considerar la historia organizacional y desprender de ella las premisas que caracterizan el modo de ser de dicha organización.

Al desconocer el vínculo existente entre sociedad y organización ha llevado a Latinoamérica a importar modelos de organización, no comprendiendo que los modelos son producto de la cultura de procedencia de éste.  El desconocimiento de este hecho de la necesidad de actuar organizacionalmente frente a los hechos de la sociedad y diferenciar en la racionalidad propia de la sociedad como sistema. Es así como es necesario desarrollar un proceso planificador, poniendo atención en conocer qué se desea cambiar.

Shein, señala que resulta difícil estudiar la cultura de una organización situada en una sociedad que no sea la propia del investigador. De ahí que el estudio de la cultura de una organización sea una tarea que revisa dificultades y que debe ser enfrentada cuidadosamente, con una metodología que posibilite el co-diagnóstico.

 El estudio de la cultura organizacional resiste ciertas dificultades tal como una persona que pertenece a un sistema, no podrá ver ciertas características de ese sistema, a menos que salga de él y luego vuelva, otro que el observador externo se encuentra limitado por sus propios esquemas de distinción.

 Las técnicas que se emplea para realizar el diagnóstico, apunta a la facilitación del co-diagnóstico, es necesario conseguir la participación activa de los miembros, en la entrega e interpretación de la información recogida. La metodología que aquí se propone es la escalonada que va de lo más general a lo más particular. A continuación  presentamos los distintos pasos de esta;

I)       Contacto Inicial: Aquí el representante de la organización contrata los servicios de la asesoría, además el consultor debe solicitar información impresa existente de la organización.

II)     Examen de artefactos culturales: Se trata de analizar estudios escritos de la organización, en la perspectiva de que se trate de productos culturales, en ocasiones es poco frecuente recoger documentos y escritos no oficiales.

III)    Entrevistas a informantes calificados: Se lleva a cabo una serie de entrevistas a  informantes calificados, la selección debe ser en base a los criterios de representación a través de los documentos, esta entrevista debe ser semiestructurada, construida en distintos ambientes sociales, con preguntas directas acerca de los valores.

IV)   Entrevistas Grupales: Se trata de obtener información adicional, las preguntas que se hacen al grupo son semejantes a las de la entrevista individual, es conveniente aprovechar la mayor cantidad de información, para realizar interpretaciones acerca de las observaciones en la solicitud de ayuda.

V)     Reunión (es) del equipo consultor, con la participación de informantes internos: Una vez acumulada suficiente información, debe ser discutida, con el objetivo de analizar la información recogida, obteniendo interpretaciones y sugerencias de parte de los consultores internos.

VI)   Determinación de hipótesis y de los principales ítems culturales: Se encuentran las condiciones de elaborar las hipótesis acerca de los fenómenos culturales. El diagnóstico debe limitarse a exponer sólo los rasgos principales, aquellos que permiten identificar la organización, todo relacionándose, lo que se pondrá a prueba en el resto del trabajo de diagnóstico.

VII) Análisis grupal de textos: Se selecciona textos de historias laborales en que es posible detectar rasgos culturales en el colectivo laboral.

VIII)           Presentación de resultados preliminares ante un comité interno: Solicitar una reunión con un comité interno de la organización en que estén representados sus más altas autoridades, la presentación cumple la función de informar el avance de la investigación, donde el consultor interno reciba un feed back (retroalimentación) por su trabajo. 

IX)   Elaboración de cuestionarios: Conviene construir cuestionarios con preguntas cerradas en que sea posible encuestar a todo el colectivo laboral o una muestra significativamente alta.

X)     Recopilación de antecedentes: Consiste en recoger los cuestionarios.

XI)   Seminario de diagnóstico: Con la información recogida es conveniente realizar algunos seminarios de diagnóstico, como un medio de feed back.

XII) Elaboración y presentación del informe final: Una vez concluido los seminarios de diagnóstico, es posible escribir el informe final el que se debe presentar en forma coherente y sistémica, es conveniente enfatizar en la cultura organizacional, pues constituye las premisas que guía la decisión organizacional.

En conclusión, el estudio de diagnósticos de la cultura de una organización es un tema difícil de investigación organizacional, además de ser reciente, el método que se utilice dependerá del tiempo y la complejidad de la organización estudiada.

Bibliografía

Rodríguez D. (2004). Diagnóstico Organizacional. Pontificia Universidad Católica de Chile

    

Contacto inicial entre la organización y el consultor externo

Durante la primera entrevista entre el consultor externo y la organización o empresa se debe aclarar cuál es la demanda y explicitar qué es lo que el cliente espera del trabajo de consultoría, así como también establecer qué es lo que consultor puede ofrecer, señalando las ventajas y limitaciones de las posibles alternativas de intervención, es decir, se debe entablar el contrato entre las partes.

Además es importante identificar la persona con la que se realiza el contacto inicial y que se logre determinar si está participando inadvertidamente en algún proceso de poder interno a la organización, en que a él se le ha asignado un rol sin consultárselo.

Los consultores desde esta perspectiva deben asumir una actitud flexible a los cambios que va sufriendo la organización, deben trabajar en base a los recursos desde una mirada positiva y propositiva. Pero también deben tener presente los objetivos, metodología, cronograma y plazos, formas de pago y el equipo consultor del proyecto, los que deben contener todos los antecedentes necesarios para que se pueda tomar la decisión.

Dentro de las precauciones que se deben considerar, a pesar de que no resulta fácil anticipar las dificultades que pueden presentarse, es generar motivación en los entrevistados para obtener la cooperación de los sujetos y que la organización atraviese por periodos particularmente ocupados. De la misma manera, puede haber resquemores hacia la organización, que llevan a que los miembros de ésta no se sientan inclinados a colaborar con una actividad que de alguna forma les parece vinculada a los intereses de la organización. Sin lugar a duda, el trabajo se puede presentar dificultoso o incluso impedido, por factores propios de la organización que se encuentran del todo fuera de control del consultor.

En síntesis y en relación con el video, el consultor externo, que en las imágenes se veía reflejado en el perro, debe tener presente una buena actitud al momento de relacionarse inicialmente con la organización. 

Ese no es mi problema

El video refleja una situación en donde las personas no asumen sus responsabilidades frente a una problemática, derivando sus obligaciones a otro, argumentando que “este no es mi trabajo”. Asimismo nadie era capaz de remediar una situación simple y de fácil solución acrecentando la dificultad.  

El único que pudo comprender la instancia que aquejaba la empresa fue un agente externo entendiendo el verdadero problema, si bien existía visiblemente un hecho material (un pequeño incendio) que fue creciendo en cuanto pasaba el tiempo y no existía una solución, este agente brinda una respuesta clara, pero que no es concretada hasta que el problema se convierte en una amenaza para la vida de la empresa. Es así como frente a una crisis se acepta la solución la cual era que cada persona al interior de la organización acepte su responsabilidad frente a los obstáculos en contra del desarrollo de ésta.

En ocasiones dentro de las empresas surgen secuelas de un problema que atenta contra el desarrollo de una organización, siendo irreconocible para los miembros que trabajan dentro de ella, es por ello que es necesario un agente externo que les permita visualizar el verdadero problema, entregándoles orientaciones para enfrentar una posible solución. 

¿Por qué se hace necesaria la intervención de un consultor en una organización, cuando se presenta desmotivación por parte de quienes conforman dicha organización?

Como es sabido por todos, la organización existe para dar satisfacción a las diferentes necesidades que se puedan presentar en la sociedad, ya sea de manera individual o colectiva, es por lo que adquiere relevancia la actitud que presente un/a trabajador/a dentro de alguna organización, debido a que son éstos quienes dan vida y en definitiva producen los bienes y/o servicios que ofrezca una organización, considerando que los directos receptores son las personas que conforman la sociedad.

El estado anímico de los trabajadores se torna esencial para lograr una producción efectiva y satisfactoria para los beneficiarios de dichos productos, es por lo que se deben considerar diversos factores o variables que condicionan el accionar de las personas de una organización, tales como capacidad laboral, horarios de trabajos, tratos dignos y de respeto, entre otros, los cuales se deben mirar como el ente movilizador y facilitador de un buen proceso productivo. En muchas ocasiones, si el empleado percibe que se preocupan por el sinceramente, ya es un elemento motivador, que puede extenderse también a sus compañeros, al notar éstos que en la empresa se trata a los empleados como personas, y no como simples recursos humanos. Así la intervención de un consultor externo, daría pie para que se logre trabajar sin sobre exigencias y con una buena disposición a dar cumplimiento a los objetivos que persiga una organización.

La presencia de un consultor se torna central al momento de pensar en la consecución de espacios de concientización para los diferentes estamentos de una organización, pasando desde la cumbre estratégica hasta el Staff de apoyo, ya que éste realizaría un diagnóstico desde, para y con los funcionarios de ella, con una mirada neutral por no ser parte directa de la organización, haciendo las veces de espejo para quienes presenten desmotivación laboral o quienes influyan en dicha problemática. 

Resumen de Textos ...

De acuerdo a lo señalado por Pariente (1998), el Desarrollo Organizacional es una disciplina reciente, destacada por ser una estrategia educacional compleja que dirige a la organización, administrada por una alta gerencia, cuyos objetivos son  aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de la organización, la cual se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas. Asimismo Rafael Guizan (1997) dice que el Desarrollo Organizacional es una mezcla de ciencia y arte, siendo a la vez un área de acción social y un área de investigación científica.

Los factores que afectan a una organización, para Guizan son dos; las fuerzas  externas y las fuerzas internas, la primera tiene gran efecto de cambio en las organizaciones, debido a la interacción con el entorno. Por otro lado, se encuentra la fuerza interna, la que resulta de los factores  como el cambio de objetivos, las políticas administrativas, cuando la alta gerencia deriva decisiones lo hace adaptándose a algún plan, modificando los demás departamentos de la organización.

Pariente señala que al momento de realizar una intervención se deben considerar diversos factores, tales como; dar respuesta a la interrogante ¿dónde comenzar? presentándose opciones como las siguientes: por gerencia, con las personas o bien donde se originó el problema. Posteriormente, hay que situarse en algún supuesto para así entender los modelos en Desarrollo Organizacional,  establecer metas, para  luego aplicar el modelo seleccionado y dar paso a qué tipo de intervención necesita la organización en ese momento.

En definitiva, el Desarrollo Organizacional es una estrategia educativa que descansa en valores personales y organizacionales de gran importancia y trascendencia, por lo tanto es irresponsable dejar personas que no se manejen en el tema, los cuales puedan dar una mala utilización a las personas o sistemas intervenidos.

Bibliografía

- Pariente J. (1998). “Desarrollo Organizacional”. http://www.exelencia.uat.mx/pariente/artículos.htm

- Guizan R. (1997) “Cap. 4 Introducción general al desarrollo organizacional”.  Editorial McGRAW-HILL:México.

En base al video "Un Pavo Real en Tierra de Pinguinos", situaciòn que represente el cambio en la organización

De acuerdo a la situación que se representa en el video de un Pavo Real en Tierra de Pingüinos, se visualiza claramente la resistencia al cambio que se presenta en varias organizaciones,  Prieto  (2008) en su texto de El cambio: Nuevo Valor de la Sociedad Contemporánea, plantea lo siguiente:

“La sociedad actual, con todo su aparato de tecnologías, comunicaciones y economía globalizada, no sólo está sembrando el planeta con nuevas y fantásticas herramientas, sino también está transformando los marcos de valores que por siglos han dirigido los pasos de la humanidad. Una de esas transformaciones es el surgimiento del <<cambio>> como valor” (p. 23).

Al entender lo anterior surge la necesidad de comprender que el paradigma del cambio nace como la necesidad que tienen las empresas para diversificar su oferta y así poder adaptarse a los cambios que posee el mercado. Sin embargo, en muchas ocasiones las organizaciones ponen resistencia.

En el interior de la organizaciones se podrán dar variables situaciones en donde el  cambio es pieza fundamental para mantenerse a través del tiempo, lo anterior se debe a que esta está en una interacción constante con su entorno.

La resistencia al cambio se visualiza claramente cuando otros pájaros que no eran pingüinos, querían formar parte de puestos de trabajo con un rango más alto, pero al no ser igual que los pingüinos no podían acceder a dichos puestos, independiente de las características que pudiese presentar eran marginado por no ser pingüino.  De esta forma intentaban controlar y dominar los retos y peligros del entorno, de tal manera que los hacía estar cómodos de esta forma, y se sentían seguros

El cambio en la organización es cuando en la junta,  los pingüinos evalúan la posibilidad de extraer las buenas ideas de los otros pájaros, puesto que podrían haber nuevos desafíos y peligros en el futuro, lo que les hacia buscar la estrategia de trabajar juntos, ya que no había otra alternativa.

Bibliografía

Prieto R. (2008). “El cambio: Nuevo Valor de la Sociedad Contemporánea”

Otros Ejemplos en organizaciones

Tal como se ve en el video, la situación que siempre se presenta frente al cambio es la resistencia que presentan las personas al asumir nuevas situaciones, ya que muchas veces lo nuevo genera incertidumbre.  Un ejemplo concreto de aquello es lo que se da en la Fundación CODENI (Consejo de Defensa del Niño), puesto que actualmente se tuvo que implementar el uso de las Normas ISO 9000, las que según Marcela Viera Álvarez (Directora PIB CODENI Curicó) “son un conjunto de disposiciones que especifican los elementos que deben integrar el SGC (Sistema de Gestión de Calidad) y como debe funcionar en su conjunto para mejorar eficiencia, eficacia y desempeño global de la organización”. La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un SGC y mejorar continuamente su eficiencia. Definir métodos de seguimiento, medición y análisis de los procesos, fijar acciones para alcanzar los objetivos planificados. Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesaria para apoyar la operación y seguimiento de los procesos. Lo anterior sin lugar a dudas produjo al interior de la organización un cambio importante no sólo en su funcionamiento, si no en la forma en que los profesionales insertos en los distintos programas que tiene la fundación a nivel nacional ha tenido que adaptarse para cumplir los objetivos que tienen las normas ISO, con los objetivos que tiene el propio proyecto en el que participa, así como también con lo que requiere el actor involucrado durante el proceso de intervención.

Una situación que presenta una fuerte resistencia al cambio, es la que se da por ejemplo en las agrofrutícolas, puesto que en la actualidad para poder vender sus productos al extranjero deben pasar distintos requerimientos sobre calidad que presentan no sólo el producto final, sino que también la calidad en que fue creado el producto, como también en la forma de producción. Es por ello que se deben crear diferentes instancias en donde se acredite que el huerto produce una fruta adecuada para ser comercializada, solicitando que en el existan medidas de seguridad básica para los trabajadores, libro de campo al día, orden y limpieza del huerto, entre otras. Y es aquí en donde muchas de las agrofrutícolas presentan una gran resistencia al cambio, ya que a través del tiempo y sin cumplir con tantos estándares de calidad igual comercializaron su producción, pero prefieren vender su fruta a un menor costo pero no cumplir con tanto requerimiento, puesto que lo que se solicita también tiene un costo monetario que muchas veces no están dispuestos asumir.